Rescato unas lecturas que nos proporcionaron en el Taller "Construimos y desarrollamos relaciones", al que asistí hace unos años. Son breves retazos de muchas cosas de las que seguimos aún hablando, pero creo que pueden servir de pequeñas "píldoras recordatorio".
Organizaciones con un compromiso colectivo y solidario
UBUNTU, en la cultura Xhosa (grupo étnico sudafricano), significa: “yo soy porque nosotros somos”.
Sin embargo, las personas solemos anteponer nuestro propio bienestar al colectivo, en medio de una mal entendida competitividad. Por eso, es imprescindible que generar espacios de cooperación y justicia social en nuestro entorno. Podríamos preguntarnos si es posible generar una filosofía y una praxis de naturaleza Ubuntu en nuestras organizaciones.
Los nuevos principios de las organizaciones
Ya en el siglo XXI, tenemos nuevos principios empresariales que bien podemos aplicar a otras organizaciones, como las administraciones públicas. Son siete:
1. Quién eres y lo que representas es tan importante como lo que vendes: hay que alinear los valores de la organización con los de la sociedad.
2. Invertir en la realización de las personas es esencial para un desempeño superior de la organización: hay que invitar a las personas a participar, generar trabajo que ayude a dar significado a sus vidas y alinear su trabajo con la misión de la organización. Se debe crear un clima de confianza y franqueza que aliente a las personas a desarrollar todo su potencial.
3. Las relaciones son los motores del éxito: la organización debe establecer relaciones positivas con las personas que trabajan en ella, con los clientes, los proveedores, la comunidad y la sociedad. En definitiva, la organización tiene que ser emocionalmente inteligente.
4. La Visión, la Evolución y la Transformación impulsan el crecimiento a largo plazo: no es sólo cambio, es transformación, es decir, una nueva manera de ser. Nos invita a mirar nuestro trabajo desde una perspectiva sistémica y, por supuesto, sólo se produce si las personas líderes están dispuestas a vivir en un ambiente de franqueza y tolerancia.
5. La Transformación Organizacional comienza en la cumbre: no se transforman las organizaciones, sino las personas y debe empezar por las personas que las lideran.
6. Sentido de Propiedad compartido para una riqueza en común: la organización crea sentido de propiedad impulsando la participación.
7. Las alianzas fortalecen: la organización debe promover la cohesión, tanto interna, como externa. Bloquear el acceso al conocimiento compartido provocará su extinción.
Nuevo liderazgo, nuevas motivaciones
Volviendo al concepto “transformación” Infer nos dice que es “un cambio de nivel de consciencia con el que las personas salen de sus paradigmas y se atreven a poner su talento al servicio de la organización”. Por otra parte, en función de cuáles son las motivaciones de las personas, éstas se sitúan en determinado nivel de consciencia. Y asociadas a esos niveles, hay tres tipos de organizaciones:
- Convencionales: se orientan a cumplir, están impulsadas por el miedo, dominadas por el “sálvese quien pueda” y no invitan a actuar “fuera de la caja”.
- Post-convencionales: orientadas a lograr, con cierta actitud innovadora, que ven los cambios como una oportunidad para reinventarse, invitando a las personas a innovar.
- Full spectrum: orientadas a crear valor, con espíritu emprendedor, actuando desde la confianza y sustentándose en su cohesión interna.
Cómo relacionarse con las personas de manera genuina
La confianza es el pegamento que une a las personas que se relacionan. En cambio, el interés egoísta mata las posibilidades de relacionarse porque, una cosa es tener interés en relacionarse con alguien y otra bien distinta es que ese interés beneficie sólo a una de las partes y que, además, sea lo único que le ha movido a iniciar la relación.
Por tanto, para que una relación sea genuina, se deben dar las siguientes condiciones:
1. Relaciones de ida y vuelta: ambas personas se favorecen la una de la otra de una forma equilibrada.
2. Quien empieza la relación es quien debe dar primero.
3. El momento más delicado de una relación es al principio: hasta que la confianza no aparece, las personas son hipersensibles a cualquier comportamiento de la otra parte.
4. El interés en que la otra persona haga algo por nosotras no puede ser el único objetivo de una relación: para que nuestras relaciones sean genuinas se deben tener intereses y aficiones comunes, objetivos parecidos, personalidades que se complementan…
Los líderes no tienen que saber todas las respuestas
La principal función de las personas líderes consiste en movilizar a las personas de su organización a realizar un trabajo de adaptación, es decir, a aprender a manejar el conflicto entre las creencias y la realidad que enfrentan.
Concebir el liderazgo como un impulsor del trabajo de adaptación tiene varias ventajas:
- La persona líder no tiene todas las respuestas, por lo que promueve la aceptación general de responsabilidad y la necesidad de adaptación y creatividad.
- En oposición al concepto de “transformación”, la adaptación sugiere que honremos lo mejor de nuestra historia, en lugar de cambiar todo y comenzar desde cero.
Por otra parte, hemos de reconocer que ejercer un liderazgo efectivo no es tarea fácil, ya que muchas personas en puestos de liderazgo tienen muy arraigados unos patrones de comportamiento, según los cuales han de ejercer ese liderazgo brindando soluciones. Esto ocurre porque muchos llegaron a esos puestos por su capacidad para asumir responsabilidades y resolver problemas. Sin embargo, cuando una organización se enfrenta a un desafío adaptativo, la responsabilidad de la resolución de problemas se traslada a todas las personas de la misma, es decir, a la inteligencia colectiva de las personas empleadas de todos los niveles, quienes se necesitan unas a otras para aprender a encontrar las soluciones.
En definitiva, las personas líderes, en lugar de proveer soluciones y respuestas, tienen que hacer preguntas desafiantes.
Respecto al cambio de expectativas de las personas empleadas hacia otra manera de actuar de su líder, no dando respuestas y soluciones, estarán dispuestas a modificarlas si el trabajo de adaptación tiene razón de ser y es la persona líder la que tiene que proveer ese significado.
Para movilizar a las personas es importante adoptar una estrategia que incluye seis principios:
1. “Salir al balcón”: alejarse por un momento del campo de acción, reflexionar sobre la situación y preguntarse cuáles son los temas reales que hay debajo de la superficie.
2. Identificar el riesgo y el desafío: distinguir aquellos aspectos que exigen un aprendizaje, en lugar de acudir a la experiencia.
3. Mantener la atención de las personas en los temas más complejos y orquestar el conflicto que, generalmente, generan.
4. Desarrollar la capacidad de las personas para que asuman la responsabilidad del cambio.
5. Mantener el nivel de inquietud que genera un cambio dentro de un rango productivo: nadie puede aprender si se siente abrumado, si la adaptación demanda ajustes demasiado dolorosos o si el conflicto se torna destructivo.
6. Impulsar y proteger a los que están deseando ejercer el liderazgo desde la base: al ser personas que están más cerca del mercado, pueden aportar ideas valiosas.
La confianza
Bajo la influencia del miedo, las personas rinden menos. En vez de expandir su capacidad de acción, la contraen. Si hay desconfianza, las personas buscarán actuar de manera conservadora, acometerán acciones de protección que incrementen su seguridad y que reduzcan su vulnerabilidad.
Es necesario generar relaciones de trabajo fundadas en la confianza que, no necesariamente, tiene que ser una relación entre iguales. La confianza lleva a las personas a realizar acciones transformadoras, acciones de innovación, de invención.
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