• Lucía Quiroga

Inteligencia emocional: ¿por qué no la aplicamos en nuestras organizaciones?

Leo y reléo sobre "inteligencia emocional" y, a pesar de que parece estar casi todo escrito, no me canso y siempre vuelvo a sacar alguna enseñanza, por pequeña que sea. Mucha falta nos hace hoy esta inteligencia en nuestras organizaciones y parece que todos y todas estemos de acuerdo. Entonces, ¿por qué no acaba de valorarse y de aplicarse, incluso, de exigirse a las personas que lideran equipos?

Paso a resumir algunas ideas del libro de Daniel Goleman, "Inteligencia emocional en la empresa", para recordar y poner el foco en las cuestiones más importantes de este tipo de inteligencia.


Debemos imaginar los estilos de liderazgo como los palos de un/una golfista profesional. El/la profesional percibe el desafío que se le avecina, saca con presteza la herramienta correcta y la utiliza con elegancia. Así actúan también las personas líderes que causan gran impacto.

Las personas directivas utilizan seis estilos de liderazgo, cada uno de los cuales emana de distintos componentes de la inteligencia emocional:

- Estilo coercitivo (“haz lo que yo diga”): es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. La flexibilidad sale altamente perjudicada. La toma de decisiones de la persona líder, extremadamente jerárquica, mata las ideas nada más nacer. Además, el sentido de la responsabilidad se evapora; las personas, incapaces de actuar por iniciativa propia, pierden el sentido de pertenencia y apenas se hacen responsables de su rendimiento, llegando a preguntarse incluso “¿acaso importa todo esto?”.

Puede ser muy eficaz en una situación de renovación o desastre natural, o cuando se trabaja con personas problemáticas. Pero, en la mayoría de las situaciones, inhibe la flexibilidad de la organización y disminuye la motivación de las personas trabajadoras.

- Estilo autoritario (“ven conmigo”): es el más eficaz y mejora todos los aspectos del ambiente. Uno de ellos es la claridad. La persona líder autoritaria es una visionaria que motiva a la gente explicándole en detalle cómo encaja su labor en una panorámica más general de la organización, con lo que las personas entienden que lo que hacen es importante y por qué. La persona líder con este estilo ofrece valoraciones sobre el rendimiento (ya sean positivas o negativas) con un único criterio: si ese rendimiento prolonga la visión de la organización, por lo que todo el mundo tiene claros los estándares para triunfar y obtener recompensas. Finalmente, este tipo de liderazgo expone el fin, pero suele conceder mucha libertad a las personas para que busquen sus propios medios, otorga independencia para innovar, experimentar y correr riesgos calculados.

Este estilo funciona cuando una organización va a la deriva, pero es menos eficaz cuando se trabaja con un equipo de expertos con más experiencia que la persona líder.

- Estilo afiliativo (“la gente es lo primero”): las personas con este estilo valoran a los individuos y sus emociones, más que a las tareas y objetivos. Este estilo tiene un efecto muy positivo en la comunicación, ya que las personas se llevan bien y, por tanto, hablan entre sí y comparten ideas e inspiración. La persona cn este tipo de liderazgo no impone cómo deben desempeñar su trabajo las personas, dándoles libertad para que lo realicen como consideren que será más eficaz. En cuanto al reconocimiento y recompensas, la persona líder afiliativa da muchas valoraciones positivas y ,además, de manera habitual, diariamente. Por otra parte, son maestras a la hora de crear sentido de pertenencia. Es conveniente combinar este estilo con el autoritario para cuando las personas necesiten directrices claras ante desafíos complejos.

Este estilo resulta especialmente útil para generar armonía o subir la moral en un grupo, pero el hecho de poner el acento solo en los elogios, puede causar un bajo rendimiento que no sea corregido. Además este tipo de personas líders rara vez dan consejos, con lo que pueden sumir en un dilema a las personas que trabajan con ella.

- Estilo democrático (“¿Tú, que opinas?”): este estilo, al invertir tiempo en recabar ideas y el apoyo de la gente, genera confianza, compromiso y respeto. Una persona con este estilo de liderazgo promueve la flexibilidad y la responsabilidad. Pero cuidado con generar reuniones interminables, cuyos resultados son programar otras nuevas. Si se utiliza este estilo para posponer decisiones, las personas trabajadoras acabaran confusas y faltos de liderazgo.

- Estilo pionero (“haz lo mismo que yo ahora mismo”) : la persona con este estilo establece unos criterios de rendimiento muy altos y los ejemplifica. Está obsesionada con hacer las cosas más rápido y mejor y pide lo mismo a quienes le rodean. Este estilo intoxica mucho el ambiente porque algunas personas se sienten abrumadas y su estado de ánimo se resiente. El trabajo no consiste ya en dar lo máximo en una trayectoria clara, sino en intuir lo que quiere la persona líder. Y al mismo tiempo, sienten que ésta no confía en las personas que trabajan con ella. La flexibilidad y la responsabilidad se evaporan y el trabajo y las tareas se centra tanto en las rutinas, que aburre.


- Estilo formativo (“intenta esto”): Las personas con este estilo ayudan a las personas trabajadoras a identificar sus cualidades y flaquezas y a vincularlas con sus aspiraciones personales y profesionales, ayudándoles a ejecutar planes de desarrollo. Son expertas en delegar y están dispuestas a soportar un fracaso a corto plazo si ello mejora el aprendizaje a largo plazo. Este estilo es el que se utiliza con menos frecuencia, aduciendo falta de tiempo y, sin embargo su impacto en el ambiente y en el rendimiento es muy positivo. La formación requiere un diálogo constante entre la persona líder y la persona trabajadora, lo que favorece la flexibilidad, la responsabilidad, el compromiso y la claridad.

Funciona muy bien cuando las personas ya son conscientes de sus flaquezas y quieren mejorar, pero no cuando se resisten a modificar sus costumbres.


Pocas personas líderes disponen de los seis estilos en su repertorio, así es que una de las soluciones es que creen equipos con miembros que tengan estilos de los que ellas carecen. Otra alternativa es que amplíen su repertorio de estilos. Para ello, primero tienen que comprender qué competencias de la inteligencia emocional subyacen bajo cada uno de esos estilos de los que carecen.


Las capacidades personales que propician un rendimiento extraordinario en las organizaciones se pueden agrupar en tres categorías: aptitudes técnicas, habilidades cognitivas e inteligencia emocional. Identificar a las personas que tienen lo necesario para ser personas líderes es más un arte que una ciencia, aunque sí hay un denominador común que tienen las personas líderes más eficaces: todas poseen un grado elevado de inteligencia emocional. Sin ella, una persona puede contar con la mejor formación del mundo, con una mente incisiva y analítica, con un caudal inagotable de ideas inteligentes, que aún así no será una gran líder. Por otra parte, la inteligencia emocional desempeña un papel cada vez más importante en los más altos niveles de las organizaciones, donde las diferencias en las aptitudes técnicas y en las habilidades cognitivas tienen una relevancia mínima.

La inteligencia emocional es la capacidad de gestionarnos a nosotros/as mismos/as y a nuestras relaciones de forma eficaz. Tiene un claro componente genético, pero aunque también interviene la educación. Esta inteligencia nace, sobre todo, en los neurotransmisores del sistema límbico, que gobierna los sentimientos, impulsos y deseos, sistema que aprende mejor a través de la motivación, la práctica abundante y la valoración.

Puede aprenderse y, además, aumenta con la edad. Pero la mejora de nuestra inteligencia emocional no se producirá sin un deseo sincero y un esfuerzo coordinado. Un breve seminario no sirve de nada, ni tampoco comprar un manual de autoayuda.

Está formada por cinco componentes, cada uno de los cuales tiene, a su vez, determinadas competencias:

1. Conciencia de uno/a mismo/a.

1.1. Interpretar y comprender tus emociones y reconocer su impacto en el rendimiento laboral y en las relaciones. Una persona muy consciente de sí misma sabe a dónde va y porqué. Es capaz de hablar con precisión y franqueza (no necesariamente de manera efusiva o confesional) de sus emociones y del impacto que tienen en su trabajo. Uno de los sellos de identidad de esta aptitud es hablar con humor crítico de uno/a mismo/a.

1.2. Valoración rigurosa de uno/a mismo/a: evaluación realista de tus aptitudes y limitaciones. Se muestran deseosas de recibir críticas constructivas.

1.3. Confianza en uno/a mismo/a: un sentido fuerte y positivo de tu valía. Estas personas saben cuándo pedir ayuda y calculan los riesgos a la hora de emprender una tarea determinada. Sacan provecho de sus virtudes.

Pese al gran valor que aporta el contar con personas conscientes de sí mismas en el lugar de trabajo, muchas veces cuando se buscan potenciales personas para liderar, no se otorga demasiado mérito a este rasgo. Se confunde la franqueza con debilidad y se piensa de ellas que “no son lo bastante duras para liderar a otras”, cuando, en realidad, ocurre lo contrario: la gente suele admirar y respetar la franqueza. Las personas que se evalúan con honestidad, es decir, conscientes de sí mismas, son muy adecuadas para hacer lo mismo por las organizaciones que dirige.

2. Auto-gestión.

2.1. Autocontrol: capacidad para dominar las emociones e impulsos perturbadores. Muchas de las situaciones negativas que se producen en una organización son producto de un comportamiento impulsivo.

2.2. Fiabilidad: muestra de honestidad e integridad.

2.3. Meticulosidad: capacidad de gestionarse a uno/a mismo/a y a sus responsabilidades.

2.4. Adaptabilidad: capacidad de amoldarse a las situaciones cambiantes y superar los obstáculos.


Personas con estas cualidades son, a veces, tachadas de antipáticas, y sus meditadas respuestas se interpretan como falta de pasión.


3. Motivación.

3.1. Orientación a los logros: anhelo de satisfacer un criterio interno de excelencia. Tienen pasión por el trabajo, buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen mucho del trabajo bien hecho. Además, hacen gala de una energía infatigable para mejorar.

3.2. Iniciativa: voluntad de aprovechar las oportunidades. Son muy optimistas aunque las circunstancias no les sean propicias.

4. Empatía.

4.1. Percibir las emociones de las demás personas, entender su punto de vista e interesarse activamente por sus preocupaciones. Cada vez se trabaja más en equipos, que son hervideros de emociones. La persona que lidera un equipo debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todos y todas.

4.2. Conciencia organizativa: habilidad de interpretar las corrientes de la vida organizativa, crear redes de toma de decisiones y sortear las políticas. El rápido avance de la globalización tiene en la empatía una buena cualidad para gestionarla adecuadamente. El diálogo intercultural es proclive a equivocaciones y malentendidos y para esto, la empatía es un antídoto. Quienes la poseen están en sintonía con las sutilezas del lenguaje corporal y, además, comprenden la importancia de las diferencias culturales y étnicas.

4.3. Orientación al servicio: habilidad de reconocer y satisfacer las necesidades de las personas usuarias internas y externas. Internamente, tiene mucho que ver con retener el talento en las organizaciones.

5. Habilidad social.

Es el resultado de las otras dimensiones de la inteligencia emocional.

5.1. Liderazgo visionario: inspirar con una visión convincente.

5.2.  Influencia: desplegar tácticas persuasivas.

5.3. Desarrollar a las demás personas: fomentar las aptitudes de las personas a través de valoraciones y orientaciones.

5.4. Comunicación: escuchar y enviar mensajes claros, convincentes y precisos.

5.5. Catalizador/a del cambio: lanzar ideas nuevas y llevar a la gente en una nueva dirección.

5.6. Gestión de conflictos: suavizar discrepancias y orquestar soluciones.

5.7. Crear lazos: cultivar y mantener una red de relaciones.

5.8. Trabajo en equipo y colaboración: fomentar la cooperación y crear equipos.


Como vemos, casi todo está escrito y bien explicado. Entonces, ¿nos atrevemos a entrenar la inteligencia emocional para hacer excelentes a nuestras administraciones y, por tanto, más felices a las personas que trabajamos en ellas?

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